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martes, 20 de marzo de 2012

EL ÉXITO ERES TÚ (II)


CAPITULO I

 Empezando por el final: El reencuentro (II)
“—En TORTEL estuve 3 años, el tiempo suficiente para aprender los tejemanejes de
la gestión y el liderazgo de personas. Allí tuve a quien me enseñó verdaderamente lo
que se podía conseguir con personas bien motivadas, bien formadas y con ambición.
Renovales, mi jefe allí, consiguió de mí jornadas de 14 horas, trabajos de fin de semana, viajes interminables, reuniones con personas de las que aprendía en todo momento…Un gran tipo Renovales, siempre con una palabra amable, con una palabra de ánimo que sabía llegar a lo más profundo de mi ambición. En aquella época lo único que me importaba era demostrarme a mí mismo que podía con todo, fuera lo que fuera; sentía la necesidad de demostrarle a mis padres, a Ana y a mis amigos que realmente era una persona capaz de llegar muy lejos…, aunque tengo que confesarte que, en mi interior, tenía grandes dudas y, de hecho, invertía mucho más tiempo que otros colegas para conseguir los mismos resultados que ellos.”

Juan Carlos escuchaba a su amigo con una mezcla de curiosidad, cariño, -ese cariño
que solo los amigos de verdad podían dar-, e inquietud.



El teléfono les sacó de esa burbuja de complicidad en la que se habían sumergido.
Pedro se levantó con tranquilidad, sin prisas y contestó.

“—Hola Ana. Sí, estoy aquí, en Calella, con Juan Carlos, poniéndonos al día de estos
últimos veintitantos años. Sí, no sufras, estamos en casa y a cubierto y, con el ruido
que hace el viento, no creo que salgamos en los próximos tres días. El mar está embravecido, precioso, con esa furia que solo el Mediterráneo puede tener.”

“—Era Ana—comentó Pedro, volviéndose a sentar – siempre está pendiente de mí, especialmente ahora. La verdad es que no sé si habría podido pasar todo esto con alguien que no fuera ella.”

Juan Carlos asintió comprensivo ya que veía en los ojos de su amigo la emoción
contenida.

Pedro cruzó las piernas, y con un gesto mecánico se colocó el pantalón. Mirando al fuego continuó:

“—Bien, en TORTEL, pasé una magnífica temporada y cuando me iba a casar,
llegó mi nueva oportunidad. Ya no era el becario, había sido promocionado a Responsable de Área.  Y entonces recibí aquella llamada del profe de la Facultad, Maquiavelo le llamábamos ¿recuerdas?, porque nunca tenía un pensamiento bueno en la cabeza.”

“—En aquel momento yo tenía a mi cargo un equipo de 10 personas, y a mi prometida
Ana, técnico del Departamento de Recursos Humanos. Nos acabábamos de
comprometer y todo iba viento en popa. Incluso, como tenía que desplazarme bastante, me pusieron coche de empresa, un Seat Ritmo, con aquel horroroso
color amarillento corporativo, —rememoraba Pedro.”

Afuera, la fuerza del viento crecía y el ruido se hacía, como siempre, ensordecedor si estabas a la intemperie. La fiereza de una tormenta en la Costa Brava se desataba en todo su esplendor aquella tarde.

“—Sí—intervino Juan Carlos—, fue entonces cuando empezaste a tener un
comportamiento un tanto atípico; poco más o menos tan fiero como el que está
mostrando ahí fuera la tramontana y que nos llevó a aquel estúpido malentendido que
nos tuvo separados 25 años.”

Mirando a su amigo a los ojos, Pedro asintió:

“—Así es; fue entonces cuando toda aquella cadena de mensajes sin
sentido pusieron un paréntesis en una relación que llevaba 20 años haciéndonos
pasar épocas memorables—. Tomó aliento y prosiguió—:Pero déjame que te cuente cómo fue aquello y cómo creo que se desencadenó toda la secuencia y, lo que es más importante, como fui descubriendo el peor de los infiernos y la mayor de las fortunas.”


Pedro dio un largo sorbo a su té que bajo caliente por su garganta, produciéndole el
mismo bienestar por dentro que por fuera, al calor de aquel fuego que bañaba sus caras, dándoles un reflejo rojizo.
Juan Carlos aprovechó la pausa de Pedro para levantarse y pegar su nariz al cristal para ver el espectáculo del viento que se desarrollaba tras la ventana. Oyó a su espalda la voz de Pedro que proseguía con su relato...

viernes, 16 de diciembre de 2011

Efecto Rosenthal en mi Equipo


Fue hace muchos años cuando se hizo un curioso experimento a partir del cual se concluyó que, cuando se confía en las personas a las que lideramos, estas rinden muy por encima de lo que, en otros casos, lo hubieran  hecho. Hablamos, poco más o menos de finales de los 60, en concreto de 1968 y fueron Robert Rosenthal y Lenore Jacobson.

El experimento demostraba que cuando un grupo de alumnos normales y escogidos al azar, eran vistos por su maestro como alumnos sobresalientes, su actitud hacia ellos modificaba notablemente su rendimiento tornándolo excelente, ya que su expectativa  y la forma en que se habían relacionado con dichos alumnos, lo había facilitado, o sea, “estimulado”.

Lo más habitual, en cualquier tipo de Organización, es encontrar a personas normales que, bajo un tipo de liderazgo se desarrolla de forma poco brillante y, por el contrario, bajo otras circunstancias, consigue resultados que, a priori, podríamos decir que están al alcance de muy pocos.

Francamente, creo que la diferencia está en que la persona que lidera el Equipo, tenga plena confianza en ellos, crea en ellos y, de algún modo, sienta Amor por ellos, por la labor que realizan y por lo que representan, no solo para la organización, si no para el entorno en que se desenvuelven.

La confianza en las personas a las que lideramos deviene en factor fundamental para el éxito del Equipo. Tal como demostraron Rosenthal y Jacobson o como a diario lo hacen decenas de empresas, es posible conseguir imposibles con gente corriente, pero para ello debemos estar dispuestos a eliminar prejuicios, creencias limitantes y confiar ciegamente en las potencialidades de los miembros a los que tenemos el privilegio de servir como líder.

No te conformes con ver en tu Equipo menos que la excelencia, porque ésta está dentro de ellos, esperando que alguien les acompañe en su búsqueda. No esperes nada inferior al potencial del Equipo, rechaza temores, ensalza feedback generoso y real y colabora en su crecimiento, el éxito, está garantizado.

¿Te atreves a confiar aún y en la incertidumbre?

lunes, 23 de mayo de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (X)


Con este post, acabaremos la serie referida a las competencias que componen la Metacompetencia Liderazgo; con este fin, comentaremos el Rigor, un concepto temido por unos y exagerado por otros, o quizás mal interpretado pero, en cualquier caso, tan malo será un extremo como el otro, tan malo será una total falta de rigor por el bienestar momentáneo, como el exceso y la inflexibilidad para someter a una disciplina que debiera haberse gestado por otros medios.

Cuando hablamos de rigor, estamos hablando de generosidad, estamos hablando de la capacidad de mantener un estándar conforme a nuestros principios, a nuestros valores, pero siempre con ese atisbo de flexibilidad necesario.

El rigor debe ayudarnos a mantenernos firmes ante las circunstancias que el colectivo quiere mantener en niveles de comodidad o, si no de comodidad, si de límite conocido; es llevar el nivel de tolerancia a la excelencia. Sin rigor, el avión despegaría sin comprobar su checklist, el cirujano entraría en quirófano sin la preceptiva desinfección, el atleta se conformaría saltando los 2 metros sin saber que, el rigor del entrenamiento, lo elevará cinco centímetros más del suelo.

El rigor duele, y duele por que no nos hace populares, o al menos no lo hace al principio, y sí,  el rigor es amor, es entrega, es confianza en el otro y en su capacidad. Pero el rigor no es tampoco intransigencia ni rigidez, porque el buen líder sabrá cuando es necesaria la flexibilidad y la tolerancia, como el edificio que cimbrea ante la fuerza del terremoto, fuerte en sus cimientos, flexible ante la adversidad de los elementos.

Te voy a sugerir una experiencia quizás dura: esta próxima semana, se riguroso en tus criterios y actuaciones, especialmente cuando estés en situaciones límite, manteniendo la flexibilidad si la consideras necesaria o siendo intolerante si ese es tu parecer; apunta las situaciones y el impacto que tus decisiones han tenido y contrasta el aprendizaje que ha habido. Tu decides si después quieres compartirlas.

miércoles, 18 de mayo de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (IX)


De vueltas a los componentes de nuestra Metacompetencia, en este caso, lidiando con la Empatía, aquella habilidad que todos pensamos que practicamos y que tan en falta se echa en el total de la sociedad en la que vivimos, en todos los ámbitos, ya sean Familiares, docentes, profesionales, deportivos o de cualquier otro tipo.

Cuando hablamos de empatía, todos pensamos en ponernos en los zapatos del otro y, la verdad, es que eso es una buena práctica, nos cambia la perspectiva del hecho, nos da una nueva visión, etc, PERO, hace imposible meterse en la piel del otro, porque desde los zapatos, queridos amigos, desde los zapatos, no se tienen sentimientos.

Cuando ves auténticos lideres, nacidos o creados, ves a personas capaces de sentir algo muy parecido a lo que tu sientes, de comprender desde el sentir, no desde el hacer, personas cuyo nivel de comprensión excede en mucho a lo habitual.

Hablamos de ponerse en el lugar del otro, asumiendo sus circunstancias, sus sentimientos, sus vivencias, no las mías pero visto desde el lugar del otro, y es ahí donde realmente se encuentra la riqueza y la involucración. Si soy capaz de ver por tus ojos, sentir con tus entrañas y temer tus miedos, entonces y solo entonces es cuando estoy hablando de la auténtica empatía.

No vale decir “imagino como te sientes”, vale sentir, vale vivir, ya sean sentimientos de alegría o de tristeza, de sufrimiento o de celebración, de zozobra o de admiración.

En el momento en que percibo que estás sintiendo mi sentimiento, mi identificación contigo, mi involucración con tu proyecto, mi persona, se fusiona con la tuya y se hacen una en un objetivo común, y eso es el liderazgo, la capacidad de influir en las personas haciendo que hagan suyos los proyectos y que disfruten y crezcan en ellos.

Esta semana, en lugar de ponerte en los zapatos del otro, ponte bajo su piel y siente realmente lo que hay ahí dentro; verás que el resultado en sensiblemente distinto. Me encantaría conocer entonces tu impresión al respecto.

domingo, 15 de mayo de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (VIII)


Continuando con esta serie de post, vamos a ir ahora a comentar una competencia esencial para la propia Vida en Valores y para el Liderazgo con mayúsculas y que, además, encuentro sumamente ligada al Espíritu de Servicio del que hablábamos en el sexto de estos artículos: La Generosidad, la cual queda definida en la tercera acepción del Diccionario de la RAE como Valor y esfuerzo en las empresas arduas, algo que nos podría servir aunque con algunas matizaciones interesantes.

Valor y esfuerzo es, sin duda necesario, para dar sin esperar nada a cambio, que no sea el bien de la comunidad como ente propio, algo que, a priori, en muchas ocasiones manifestamos pero que tan pocas veces ejercemos de corazón.

Hablo de generosidad en el acompañamiento de las personas, en la trasmisión de conocimientos, en la cesión de derechos propios, en la resistencia propia frente a las adversidades, hablo de la generosidad del perdón, de la aceptación de la grandeza de  los otros.

En resumen, podría decirse que hablo de la interdependencia, del dar sin esperar más que el crecimiento de la sociedad, del crecimiento de esas personas con las que interactuamos, persiguiendo su magnificencia y bienestar pero, en ningún caso, hablo de la creación de idiotas malcriados.

Cuando el líder de un colectivo se muestra generoso a la par que riguroso, nos encontramos equipos involucrados en un objetivo común, miembros capaces de reaccionar del mismo modo, creando un entorno seguro y valiente.

Generosidad es callar a tiempo como es dar un feedback sincero, generosidad es ponerse al frente de un proyecto en el que ningún otro avanzaría tan siquiera un paso. Generosidad NO es dar y recordar continuamente, Generosidad NO es ser amable para no herir, Generosidad NO es, al fin, buscar el bien personal si no encontrar el bien común, entendiendo como tal el bien del otro.

¿Qué acto de generosidad harás antes de que acabe el día?

martes, 10 de mayo de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (VII)

Llegamos a una nueva competencia de las ligadas al Liderazgo, esta vez es Visión global con capacidad para bajar al detalle cuando es necesario, algo esencial para tener la visión del conjunto sin llegar a perder el detalle cuando esto es necesario.

Supongamos que estás en una calle de tu ciudad buscando un taxi como un loco, ya que tienes muy poco tiempo para la salida de tu AVE; el tiempo corre y no hay forma de que aparezca ninguno y, además, las líneas telefónicas, están caídas, así que no hay forma de buscar uno por cualquier otra vía que no sea la presencial.

Esta escena, era vista por alguien desde un 12º piso de un edificio situado a unos 500 metros del lugar de los hechos y, por más que chillaba, era imposible que le pudieras oír. Esa persona, veía como, a dos calles de allí, había una parada repleta de taxis, pero no te podía avisar.

En ocasiones, como líderes, puede ser interesante estar en esas callejuelas viendo que es lo que ocurre pero, en otras, es necesario tener la visión del conjunto para poder discernir, tanto las oportunidades, como los peligros. Importante balanceo entre la estrategia y la ejecución, entre el conjunto y sus partes, entre lo singular y lo plural; y ahí es donde se encuentra el arte de esa competencia, sabiendo ajustar ese balanceo a las circunstancias de cada momento, de cada organización, de cada Equipo de trabajo.

Volviendo al ejercicio de esta serie de posts, te propongo lo siguiente: cada día, en esa actividad que estás liderando, tomarás distancia y la analizarás en su globalidad y, una vez hecho esto, bajarás para observar, en compañía de las personas con las que interaccionas, el detalle de esos peligros u oportunidades, dejando que sean ellas las que encuentren sus propias soluciones.

sábado, 7 de mayo de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (VI)


Prosigamos con esta reflexión en torno a la Metacompetencia Liderazgo que es, además, el término sobre el que más literatura se ha escrito en el ámbito de la gestión (empresarial o no); en el post de hoy, hablaremos sobre El espíritu de servicio, algo que puede parecer antitético pero que es, de hecho, justamente su sinónimo.

De entre toda la literatura escrita, destacaría el libro La Paradoja, una obra menor en su extensión que no en su concepto, de James C. Hunter (1999), en la que refleja de forma novelada, el poder de la autoridad frente al poder establecido.

El liderazgo se basa en una sencilla formula que podríamos exponer como L=A/P, donde L es Liderazgo, A es Autoridad y P poder. Podremos ver como el liderazgo será mayor cuanto menor sea el denominador, sin que este nunca llegue a 0, es decir, es una combinación de ambos componentes en la que, cuando desaparece uno de los dos, se torna un absurdo. La Autoridad va de abajo arriba, es decir, la otorga el colectivo o, dicho de otro modo, se gana y genera involucración, entrega, admiración por todo lo que conseguimos, etc; el Poder, viene impuesto por la Organización (Directivo, Padre, Director de orquesta, …) y, por el contrario, puede generar odios, incomprensiones, deslealtades, desde el momento en que sea mal utilizado.

Cuando hablamos del espíritu de servicio, hablamos de servir al colectivo en el que estamos inmersos, dándoles, no aquello que demandan, si no aquello que percibimos que necesitan; se trata de observar por todos los medios a los miembros del Equipo (organización o familia) y, a partir de ahí, sacar lo mejor de ellos mismos, aún lo que desconocen o está oculto. Se trata de quererlos por sus singularidades, por su diversidad y magnificencia

Consiste en hacer crecer a las personas a las cuales estamos liderando, sean nuestros hijos, un equipo deportivo, una organización empresarial, una Coral o cualquier colectivo humano, sea de la tipología que sea. En el espíritu de servicio, el líder es la persona que se sacrifica, es un modelo moral a seguir y un ejemplo en el que reflejarse.

Vayamos nuevamente a una pequeña práctica: en el Equipo que estás liderando, analiza las tareas que realiza y, la más penosa de ellas, realízala con ellos en lugar de limitarte a observar, después anota las reacciones percibidas y repite la operación 4 ó 5 veces durante un mes. ¿Qué es lo que has aprendido de la actividad?

martes, 3 de mayo de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (V)


Proseguimos desgranando el rosario de algunas de las competencias que componen el Liderazgo, yendo esta vez a comentar la Humildad la cual, según el diccionario de la RAE en su 22ª edición, se define en primera acepción “como Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento”.

Durante una época, tuve la suerte de trabajar con uno de los mejores formadores que hay en España, el cual había sido el Director de Formación de una gran multinacional y en aquel momento, con algo más de 67 años, seguía ejerciendo la docencia empresarial de forma independiente. Su sabiduría era inversamente proporcional a su soberbia y su saber hacer, comparable al del mejor cátedro universitario que hayáis visto nunca.

Al preguntarle por la razón de esa humildad su respuesta fue inmediata: ya le di cazos de soberbia a mi ego y llegó a reventar, así que ahora, ya no aparece por aquí. Nunca llegué a agradecerle aquellos meses de aprendizaje.

Vemos en el líder humilde a la persona consciente de su sabiduría y de su ignorancia, consciente de sus recursos y limitaciones, con la transparencia que le permite acudir en busca de la mejor ayuda en el momento adecuado, ya sea esta a través de personas ajenas a la Organización o en la propia y, dentro de esta, compañeros, jefes o colaboradores, sabedor de que en cualquier parte está el conocimiento, la habilidad o la técnica necesaria.

Suele ser esa persona que escucha de forma atenta, absorbiendo el conocimiento de allí de donde venga, sin avergonzarse ni un ápice de esa falta del mismo.

Me sorprendió, en una ocasión, el Consejero Delegado de un gran grupo farmacéutico nacional. Yo era realmente joven, unos 30 años, y el ya habría puesto los 60 en su haber; hablábamos de temas de Gestión de Personas y el escuchaba con una atención difícil de explicar, aquella que me hacía sentir experto; sus preguntas eran certeras y sus comentarios inteligentes. Cuando resolvimos el tema que me encargó, entendí porque era una de las personas más respetadas del mercado y de la sociedad española e internacional: aprendía en cualquier momento y de cualquier persona y solo su humildad e inteligencia le permitía hacerlo.

Siguiendo con la tónica de esta serie de post, dejarme que os sugiera una tarea: dedicarle 30 minutos a charlar con una persona de la Organización que, en la estructura piramidal, esté en un nivel más básico que vosotros, ser tan curiosos como un niño de cinco años y dejarle claro que no sabéis tanto como ella en lo que es experta (limpieza, deporte, contabilidad, administración, ventas, música, venta de billetes, etc). Ya me contaréis.

PD. Gracias Manolo, gracias D. Rafael

sábado, 30 de abril de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (III)


Vamos a por la segunda competencia de las que configuran el liderazgo: el Hambre por la verdad (aunque esta sea dura y escueza), una enunciada por nuestro inspirador a esta serie de post: Juan Mª Nin.

En multitud de ocasiones hemos visto como esos reyezuelos de república bananera organizacional (empresa, institución, familia, grupo de amigos, etc.), rechaza de plano cualquier razonamiento, argumento o idea contraria a su línea de pensamiento o comportamiento, como hemos visto otros, auténticos líderes estos, capaces de buscar esas verdades por más incómodas que puedan resultar.

Como integrantes de un colectivo, nos llega a indignar (o lo que es peor, a encontrar normal), descubrir mentiras o medias verdades, ya que nos impide depositar nuestra confianza en alguien que es incapaz de confiar en nosotros.

Quien ostenta el liderazgo, tendrá hambre por conocer la Verdad y por darla a conocer, siendo esta una de las mayores muestras de confianza que puedan existir, sin que ello signifique que no deba buscarse el momento adecuado para exponerla.

Hambre por la Verdad significa no quedarse con las primeras versiones cómodas de aquello que se nos plantea, sino buscar con mayor profundidad, cerciorándonos de la certeza de los planteamientos, creando una relación en la que, las cosas, están claras.

Y, al hilo de este último párrafo, permitirme una petición: ante la primera situación en la que la comodidad nos lleve a dar por buena una cuestión (por prejuicios, etiquetas o cualquier otro motivo), indaguemos hasta obtener la certeza de que eso es así, o de que hay otras verdades agazapadas tras esa cortina de humo.

lunes, 25 de abril de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (II)

En los siguientes posts con este título, iremos desgranando una por una las competencias que componen la Metacompetencia del Liderazgo, tal y como anunciaba en el primero de esta serie, recordando que no pretendo sentar cátedra, si no compartir mis observaciones y experiencias.

La primera de las competencias nos habla de la Capacidad de escucha, a la que yo añadiría…Capacidad de Escucha activa, muy distinto de oír (Ver Liderar  a través de la Escucha y el Servicio, en este mismo Blog, de fecha 10 de febrero de 2010).

Cuando escuchamos de una forma activa, percibimos las palabras que el interlocutor nos dice y lo que nos cuenta sin ellas, percibimos el sentido de sus silencios, de sus emociones, de las nuestras, del entorno y de su impacto y, en resumen, percibimos la práctica totalidad del mensaje que el emisor pretende hacernos llegar.

En ese momento, todo se transforma, se crea un espacio de comunicación real, un espacio en el que la persona pasa a sentirse importante, pasa a sentirse realmente como tal, no únicamente atendida como un alto en el camino de su Jefe, Responsable, Padre, Colega o Compañero. Desde ese punto, muchas cosas, por no decir todas, son realmente posibles ya que la persona toma un sentido distinto de sí misma, su autoestima se refuerza, su sentido de pertenencia se torna realidad y la relación, sin ninguna duda, se fortalece.

Para ello, todo lo que no sea nuestro interlocutor debe acallarse, de fuera hacia dentro, desde nuestra cacharrería (móvil, ordenador, buscapersonas o lo que sea), hasta nuestras voces interiores. Desde ahí, no pensamos en la respuesta que le daremos, estamos atentos a lo que ocurre en ese espacio y, por ello, percibimos el mensaje en toda su intensidad, tanto racional como emocional, llegando hasta la esencia del mismo y, por tanto, hasta las inquietudes de la persona, hasta su propia esencia, con el tiempo, desvelando aspectos que, de otro modo, habrían devenido impensables.

Os propongo un sencillo ejercicio: mañana mismo, cuando alguien os venga a comentar algo, lo que sea, estar atentos a lo que os dice y a lo que no os dice, apagar vuestro móvil de forma que vea que lo hacéis, cerrar el ordenador y mirarle directamente a los ojos y, cuando interrumpáis, que sea tan solo para pedir alguna aclaración o para confirmar que entendéis lo que os está diciendo. Luego, tomar nota de vuestras sensaciones y de la percepción que tenéis de las suyas y, si queréis, lo comentamos.

¿Alguien se atreve a empezar a escuchar de verdad?

sábado, 23 de abril de 2011

Liderazgo, una Metacompetencia (I)


El pasado 7 de abril, asistía a una sesión del IDEC que, bajo el título de 1st Management Spring Meeting, nos deleitó con una serie de ponencias de profesionales de primer orden.

Me llamó la atención, especialmente, la mesa redonda que dinamizó de forma brillante Guillem López y en la que participaron Rosa Mª García y Juan Mª Nin, de los cuales pudimos sacar buenos aprendizajes. Este último, a quien considero un buen líder, pese a no conocerlo en profundidad y por tanto con el riesgo que supone el juicio con poco conocimiento, me impactó muy favorablemente por las capacidades que enumeraba referentes a un líder.

La 1ª acepción de líder que hace el Diccionario RAE es Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora; yo me atrevería a añadir que es la persona capaz de influir en un colectivo, consiguiendo el movimiento hacia un objetivo común.

Aquí, poniendo harina de mi propio costal, presupongo liderazgo en cualquiera de las áreas o facetas de nuestra vida, ya sean profesionales, familiares, lúdicas o de cualquier otro tipo.

El Sr. Nin apuntaba, entre otras, como competencias necesarias en el liderazgo:

·       Capacidad de Escucha
·       Hambre por la verdad (aunque esta sea dura y escueza)
·       Creación de espacios en los que la verdad fluya.

Yo me atrevería a añadir algunas competencias más tales como:

·       Humildad
·       Espíritu de Servicio
·      Visión global con capacidad para bajar al detalle cuando es necesario
·       Generosidad
·       Empatía
·       Rigor

Bien es cierto que hay muchas más competencias que dibujan la totalidad de esta Metacompetencia, pero probablemente también algunas quedarían englobadas en otras.

Mi propuesta es comentar estas competencias, en función de lo observado en estos 25 años de carrera, aciertos y errores, tanto de otros como míos propios, con algunas prácticas que pueden ayudar a su desarrollo.

sábado, 15 de enero de 2011

Liderazgo desde el miedo

En mis épocas como Consultor he visto un montón de Directivos, algunos excelentes, la mayoría buenos pero, desgraciadamente, también algunos grises, de tonos apagados y ánimos decaídos.

Ejecutivillos de medio pelo anclados a su butaca, utilizando políticas harto cuestionables para medrar, los cuales tienen sometidos a sus Equipos por medio de la tiranía del miedo; no suelen tener distinción de género, formación o religión, habitualmente en su cara aparece un rictus más que una sonrisa y en su discurso abunda el ego y el reproche a lo ajeno, con especial dificultad para mantener un criterio coherente o un argumento consistente y certero.

Juegan con las personas sabedores de la vulnerabilidad de quien se sabe responsable de una familia, una hipoteca o a unas necesidades primarias por cubrir….hasta que llega la luz, hasta que esas mismas personas no tienen ya orgullo que perder y, por tanto, dan salida a su coraje, a la grandeza que hay en todos nosotros, por mezquinos que lleguemos a ser.

Y es que cuando ya no hay nada que perder, ese coraje aparece en forma, no ya de salida si no de huida en toda regla, con el agravante del mal que causa, no ya el directivo ineficaz, si no la nefasta publicidad que de la organización podría hacer el saliente.

¡Cuánta soledad!, ¡cuanta inquina!, digno de lástima y de generosidad, ese ser deleznable va dejando jirones de su dignidad por las esquinas; incapaz de ver que tal tiranía no genera más que recelo, incluso odio, desapego hacia la empresa y nulidad en su compromiso y en la sensación de pertenencia.

Esta claro que en ese estilo de liderazgo, por otro lado decimonónico, se hayan algunas organizaciones bien posicionadas en sus mercados, a cuyo CEOS hemos oído ensalzar valores de sacrificio y generosidad, curiosamente encaminados siempre en la misma dirección, no obstante, el cambio está en la puerta y nuevas generaciones, son portadoras de nuevos estandartes de gestión.

El liderazgo desde el crecimiento, la generosidad, el rigor y el sacrificio bidireccional, con una visión holística, global, se acabará imponiendo en el mundo de la empresa; algunas ya lo han visto y están en ello, otras, han tomado conciencia y subsistirán y otras, ancladas en un pasado que fue y no volverá, siguen con el espejismo de los resultados a corto plazo.

El cambio se ha iniciado, ¿qué tiene para ti?

martes, 9 de febrero de 2010

Liderar a través de la Escucha y el Servicio

Hace ya del orden de unos seis años, una compañera de mi equipo tuvo la gentileza de hacerme una critica: “Jordi, no me escuchas”; aquello fue un detonante para iniciar un duro camino en el arte de la escucha, no ya activa, si no en profundidad; personas de la grandeza de José María Rodriguez Porras tuvieron la paciencia y la generosidad de enseñarme algo que yo presuponía, ingenuo de mi, que conocía a la perfección.

El paso del tiempo ha hecho que, aún y no siendo perfecto, mi nivel de escucha haya subido muchos enteros, especialmente si estoy centrado en mi labor como Coach, algo que mis clientes juzgarán si es, o no, cierto o si, por el contrario, “necesita mejorar”, de una forma intensa.

Lo cierto es que encontramos un buen número de directivos y mandos intermedios que nunca tienen tiempo para dedicárselo a sus colaboradores, para conocerles en profundidad, saber de sus anhelos, sus angustias, sus ilusiones y proyectos vitales. Son escuchas que, más que eso, podríamos catalogarlas como de ausentismo mental y sensorial.

Ahí es donde entran las empresas extraordinarias, aquellas en las que las personas se escuchan entre ellas y los empleados se sienten alineados por que la empresa también lo está con sus intereses ya que han optado, por simple que parezca, por poner en marcha los principales activadores motivacionales.

El aspecto es simple, aunque requiere de Directivos que toquen con los pies en el suelo, conscientes de la importancia de las personas y de los aspectos que consiguen remover sus emociones, lejos de aquellos que preconizan la gestión sin emociones y únicamente desde la vertiente racional. Quizás, a estos últimos, les interesaría profundizar en títulos como LA PARADOJA de James C. Hunter y comprender, quizás, solo quizás, el Liderazgo a través del Servicio, aunque para ello hace falta despojarse de la soberbia, hacerla jirones y tornarla en humildad, sencillez y generosidad.